上海國旅國際旅行社有限公司（簡稱“上海國旅”）前身是國旅上海分社，當時與華東旅行遊覽事業管理局是兩塊牌子，一個機構。1

　　本次專訪人物王錚，大學畢業分配到上海的“0001號”旅行社上海國旅，一直從事入境遊工作達30年，是我國入境遊代表性人物之一金年會app下載官網。他先後帶領團隊做到德語入境遊市場排名中國第一，整個入境遊市場中國排名前三的業績。在本期訪談中，王總和大家分享他對入境旅遊業發展、分工整合、國有旅行社特征以及入境遊的發展趨勢等諸多問題的認識和判斷。

　　問題一：聽說您是20世紀80年代讀的大學，畢業後進入號稱上海第一的上海國旅。您在公司的發展是否一帆風順？能否結合公司部門發展和用人講講您的職業成長經歷？

　　王錚：我是1993年畢業後開始做入境遊，我們最早一批做旅遊的都是學語言出身。那時候，我們是把它當成外事工作去做的，是以翻譯的身份進去的。當時做入境遊的旅遊公司沒幾家，上海國旅是第一家，也是上海所有的旅行社裡面的“0001號”公司。

　　進去之後我先做了兩年導遊，馬上就讓我去做外聯了。所謂外聯就是銷售，對外銷售。為什麼叫外聯？因為以前國旅是屬于外交部的，屬于外事系統，外聯就是對外聯絡三人大戰波多野結衣，我們現在還叫外聯，其實就是銷售。那時候我們是做國外遊客的生意，把外國人引進中國來。我是上海外國語學院畢業，學德語的，基本上是從零開始做起，我們的德語市場是整個中國排名第一的。德語市場，包括德國、瑞士和奧地利，3個國家的客人到中國來，我率領的隊伍是做到第一位。後來不光是德語市場，公司整個國際市場都由我分管，管整個入境遊。我們的入境遊客源主要是歐美和日本，還有東南亞部分國家，這些是我們的常規市場，就是傳統市場。

　　入境遊，那時候我們逐步做到排名在全國前三，連續幾屆被中國旅行社協會評為中國十大入境遊企業之一三人大戰波多野結衣，上海我們是第一位。到了現在，我不光分管入境遊金年會app下載官網，還負責管理整個出境遊、國內遊市場。當然，對我們旅行社來說，入境旅遊這一塊地位在市場上是很高的。中國的旅遊發展可以劃分為4個10年，4個階段。第一個階段，是從1978年開始，一直到1988年左右，這個10年旅遊是作為一個事業去做的。我差不多是趕上第二個、第三個10年，第二個10年是產業發展的時代，旅遊作為一個產業去發展。然後是1998年到2008年，第三個10年，伴隨著出境遊的開放而發展，屬于改革發展階段。2008年以後到現在，是全域旅遊，就是完全融入到國家的發展戰略裡面去了。按照旅遊發展的階段來說，我是踏到第二個階段開始發展，因為旅遊發展是從入境旅遊開始發展，先有入境遊，再有國內遊，再有出境遊，這樣一個過程。當時我們做旅遊一個很大的責任，就是為國家創外匯。

　　問題二：您是國內最早從事入境遊的老專家，能否就旅行社分工、市場推介、產品運營、導遊結構等給我們介紹一下入境遊運營情況？近些年，統計數據來看，上海乃至整個國家入境遊規模沒有與經濟增長保持同步發展，對此，您實際感受如何，原因是什麼？新冠疫情使旅行社傷筋動骨，在國家放開疫情管控、疫情徹底恢復後，比如2024年以後，上海乃至全國今後的入境遊發展會呈現出什麼特點？

　　王錚：旅遊分工當然有區別，因為組團和地接是有區別的。組團分兩種客人，通過分銷渠道做的是B2B；但是它也有B2C的，直客；而我們入境遊的基本上都是B2B，我們做地接的只跟組團社聯系。分工其實都差不多，無非就是分銷售、運營、產品設計。我們旅行社業務是應該有3塊，一個是入境遊，一個是出境遊，一個是國內遊；國內遊和出境遊，其實可以合二為一，它們類型是一樣的，都是組團，組織團隊到外面去，國內遊偏組團，就是組織團然後交給當地旅行社去接待；入境是偏地接，主要是地接。地接什麼概念，主要是你組團社給我的東西，我在當地怎麼落地，我怎麼安排導遊、安排車子、安排餐；而組團不需要考慮到這麼多的細節，所以組團和地接是兩種類型。最早像我們在國旅，我們都是畢業于上海的三大學校，一個上外，一個復旦，一個華師大，都是外語系的。那時候上海的大學只有上外、復旦、華師大有外語系，做入境旅遊的語言要好，而出境遊和國內遊這塊對語言要求不高。受制于什麼東西呢，一方面呢就是出境遊好多都是跟在海外的華人旅遊商合作，他們其實對語言要求並不是很高。中國的出境遊，其實沒有真正融入到國外的正規體系裡面去，只有在個別的國家融入了。弄來弄去就是一些夫妻店 ，出境遊交給華人開的旅行社去做，而這些旅行社在當地是非主流旅行社。

　　其實到後面，出境遊升級，我覺得能看到的就是這樣一個變化：就是它對當地的地接，假如能夠真正的融入到當地的主流的旅行社體系裡面，國人出境遊的質量就不一樣了，這是一個情況。另外，這個市場還處于一個價格競爭的階段，還沒到品質競爭，所以這個價格競爭的時候，就會考慮到shopping什麼的。而主流旅行社不會搞這套東西。最初做旅遊的都願意做國外遊客的生意，不願意做國人的生意。中國的旅遊先是入境遊，再是國內遊，然後是出境遊。最初做入境旅遊的人都不願意去做國內和出境旅遊。那時候第一批做國內遊的，都是在旅行社做後勤過去的。不像現在，國內遊和出境遊地位都上來了。

　　從原來的國家旅遊局、現在的國家文旅部統計的數據來說，入境遊和出境遊人數都是1.47億跟1.47億，都是同步的。為什麼說外國遊客下降了、少了？這是因為，出境遊的線年左右開始的，而入境遊是40年前就有，即1978年的時候已經做起來了，1978年以前也有，發展這麼多年也就是1.47億，所以會覺得入境遊發展慢了。另外，前幾年把旅遊產業做大，國家旅遊局入境遊、國內遊和出境遊都管。其實，國外的國家旅遊局是不負責出境遊的，國內旅遊和入境遊是它管理的範圍。國外的國家旅遊局主要對本國的旅遊資源的利用負責，而出境旅遊是由行業協會負責。我們國內全部納入到文旅局去管理了。出境遊無序過度地發展影響了入境遊的發展。國外是組團的掙不到錢，都是做地接很掙錢。我們的市場前幾年都是組團掙錢，地接也就那麼回事，將來也會和國外一樣，地接掙錢，組團不掙錢。組團相對來說比較容易一點，因為地接要資源。前幾年因為出境遊無序過度地擴張發展，我認為這在某種程度上影響了入境遊發展。我們要尊重事物發展的規律，入境遊有高峰期，它從1978年開始一直到2008年以前，都是快速高速地發展，每年都是20%、30%的速度增長，增長了30年，下降是必然的，總會有一個週期規律。而且，以前我們享受了改革的紅利，享受了入境遊飛速發展，現在紅利沒了、消失了，入境遊肯定要掉下去。另外，還有一個因素是西方媒體對我們國家有很多負面的宣傳，而這些西方國家恰恰是我們主要的客源國。我們做入境遊，還有一個很大的發展障礙是簽證，簽證便利對入境遊的發展很重要。中國老百姓出去，一部分是剛需，一部分是有錢人出去，都是得益于我國的發展。而西方國家其實是在往下走，老百姓收入在減少，而到中國旅遊的價格在上漲。另外，入境旅遊的產品老化了，整體產品“老三篇”。其實我們有很多旅遊資源，這個要挖掘三人大戰波多野結衣，所以產品是否豐富也是制約入境旅遊發展的因素。還有就是外宣落後了。外宣很重要。隨著中國對外開放越來越大，假如說沒有了西方國家的客源，我們還有“一帶一路”沿線國家的客源，就是說如果要把入境遊做大，就不要老是盯著西方那些客源國，我們可以轉變市場。但是這個跟國家開放是有關系的，要從整個世界來看。全球化的發展旅遊肯定發展。旅遊不光是入境旅遊，所有的旅遊，疫情之後，肯定是進入了一個新旅遊時代，都是要以創新的思維做旅遊，而且是要做智慧旅遊、數字旅遊，這肯定是將來旅遊發展的方向，包括跨界旅遊。

　　問題三：我們能否進一步就入境遊產品定價方面請教您？比如主要是運營成本加成定價還是根據市場情況來定價等？價格生成程序能否給我們科普一下？而且20世紀90年代以來，隨著入境遊市場的發展，定價方法是不是也在變化？目前產品定價受政策監管掣肘大嗎？價格監管怎麼能更好符合行業要求，您有沒有想進一步呼籲的？

　　王錚：從定價來說，入境遊的定價就是市場化，沒有誰定價的問題。這個過程，就是我們作為地接社，把價格報給外方，報給組團社。組團社加上它的成本對外銷售，所以完全是市場化。

　　但早期不是，早期是國家定價，每年都有個指導價三人大戰波多野結衣，國家旅遊局專門有一本書，有一個向全行業發布的一個指導價。全中國任何一個地方都有的，比如說用車公裡數應該多少錢，就完全自己定了，就很少有監管，除非你投訴，但是一般因為我們作為地接社，就是說作為地接提供服務來做了，客戶假如說投訴的話，會投訴到組團社，投訴到我的客戶裡面，它會有他們當地的旅遊執法機關負責的。監管上三人大戰波多野結衣，我們做到一點，不能零團費，不能負團費。

　　問題四：現在都在講數字時代，有人說傳統旅行社的作用沒以前重要了，也有人說線上旅行社和線下旅行社其實沒有根本的區別等。其實我一直覺得旅行社是旅遊產業鏈的樞紐，您能否結合您公司和上海旅行社業的發展，給我們談一談：隨著互聯網技術的發展和消費習慣的轉變，我們的行業發生了哪些大的變化？將來旅行社行業的分工整合會是什麼樣一番景象？

　　王錚：第一個，其實我們旅遊的體系沒有發展完全，但是現在逐步會往這方向發展。國外分得很清楚，你做入境的做地接的就是做地接的旅行社。地接的不會去做組團社。地接社就是地接社。它一般分工分很清楚的，入境就做入境，地接就做地接。也有可能，比如說你雲南人到上海來，上海來地接，這也算地接。地接的不一定是老外，入境的加上那些國內的地接的，都是同一家做，就是這一類旅行社。還有就是組團社，組團社是組織當地的客人到國外或者到目的地去，這叫組團社。組團社國外其實叫旅遊商，它的組團旅遊商，一般的就是旅遊商。下面它是有個批零體系，它是搞批發，下面還有零售的，零售一般都是門店。我們叫門店，國外它其實叫旅行社。國外批發商一般不做門店的，有專門做門店的連鎖店去做。在歐洲有一個叫鳳凰的門店連鎖店，它旗下整個歐洲有上萬家門店。比如說作為批發商去找它了，就說我的產品在你這邊賣可以吧，談個價格。它們叫批零體系。現在我們國家慢慢地回歸到這種狀態了。比如說好多旅行社它入境遊不做了，這跟我們國家旅行社發展有關，最早是從入境遊發展、不是從組團發展的，以前的旅行社全部做地接的，而且那時候是設計了一個系統，一個國旅系統一個中旅系統，這些系統設置好之後，都是從做地接開始的，那你怎麼會一下子讓這些旅行社垮掉呢？不可能的。所以，後來的國內組團發展全部在它們基礎上去發展的。將來還會分，比如說你做出境組團的，它就先把地接扔掉不要了，有好多旅行社已經把地接扔掉了，像我們旅行社還開門店，現在好多旅行社都不開門店了，比如上海有專業公司都開了幾百家門店，它會通過這個門店網絡去銷售組團社的產品。

　　線上線下的整合，我感覺是線上公司肯定會一部分走到線下，因為線上的有各種各樣弊病。舉個例子，比如說像我們公司，屬于線下公司，我們的質量是絕對保證的，你可以去看，由質量管理所去投訴我們公司的投訴率為零。線上公司會開拓一些線下的服務、一些資源，比如說會設門店、比如說景點開發，都屬于線下的東西。再一個，線上公司獲客的價格也很高，它會部分的走到線下來。而線下的公司從銷售發展的角度來說會走到線上去。線下公司現在開門店，包括我們，其實都是有一種加盟形式。這個門店等于我送給你一個資質，基本上都是加盟形式。

　　第二個是這個市場是做細分市場，在產品上面要做細分，細分賽道，要做主題旅遊，細分賽道越細越好，像國外旅遊業發展的標志就是你這個賽道細分到什麼程度，越細說明這個旅遊越發展。我們在推12人制，為什麼小團化？在國外有一家公司叫SKR，七八年以前剛成立的。這家公司我看了它數據金年會app下載官網，它也是我的客戶，每年這個數據都是50%、30%以上增長的金年會app下載官網，它的小團化適合這個市場。它做研修旅遊，就是做傳播文化，讓你寓教于樂。在這個旅遊當中，它強調一個領隊的講解，能學到東西，這是一個產品上面的細分賽道。

　　還有在營銷方面，那肯定是智慧營銷了。因為現在這個營銷你看不到門店了，沒有門店的概念了，沒有銷售員了。疫情之後，旅遊肯定會改變，包括商務旅遊之類的也會變。商務旅遊天數會縮短。為什麼會縮短？線上視頻會多了金年會app下載官網，商務旅遊的頻次肯定會減少，這也會帶來一個很大的變革。但是並不是說旅遊沒有出路，就是因為這種壓力在，要做我剛才說的智慧旅遊、數字化旅遊。利用Web3.0，利用人機對話技術，智慧旅遊很關鍵，就是在遊客人次或旅遊天數縮小的地方，怎麼把這個市場已經壓縮了的、縮小的部分以一個新的方式把它填補上，我看只能靠技術。將來技術要引起旅遊的變革。要發展，肯定是技術，可能“旅遊+技術”和“旅遊+其他產業”，這樣才會發展。

　　問題五：您能否給我們簡單講講錦江集團、錦江旅遊等諸多公司之間的關系，目前國內這是不是一種常見國有企業體制？現在很多人對于民企和國企的性質定位、人才發展等都有很多爭論，包括近幾年有的地方城投公司也遇到了展期的問題金年會app下載官網。在這方面能否給我們講講您的體會，比如國有控股旅行社和民營旅行社在經營戰略、組織架構、人才發展、財務結構及產品運營和推廣等方面主要有些什麼不一樣的地方？

　　王錚：我們國有旅行社賺的任何一分錢都是為了消費者考慮的。我們講究一個社會責任，我們作為一個企業來說，它有一個社會價值在裡面，有一個社會責任在裡面。這一點，我們其實時時刻刻都在提醒自己，這個在我們每個員工裡面都是很清楚的。所以說，你到任何地方去問錦江集團怎麼樣，錦江是好，價格高沒辦法，因為我們好多什麼零團費、什麼擦邊球都不打。

　　我感覺國企、民企這兩種體系不能相比，區別就是我們國企社會責任感更強，假如發生什麼情況，我們是以國家利益為優先，以社會利益為優先，這是我們的區別。其他的你說市場競爭什麼的，有可能你們會說民營企業機制更加活一點，那也不一定，國有體系企業的市場性都是一樣的，大家都市場性。我們也沒有什麼特殊的渠道。我們其實比民營企業負擔更重，但從市場性來說，我們競爭都是一樣的。國有企業，我覺得除了社會責任之外，它應該還有個責任就是把這個市場做大做強！金年會，金年會官方在線入口，金年會app下載官網金年會金年會app下載官網家庭旅遊